Martin Reischauer
Florian Zellmann über unternehmerische Verantwortung, die WKBG als Brücke zur Bank und die Frage, was Gastronomiebetriebe heute wirklich tragfähig macht
Manchmal beginnt eine Unternehmensgeschichte mit nicht mehr als einer Skizze. Eine Idee, ein Standort, eine erste Kalkulation. Ob daraus ein Betrieb wird, entscheidet sich allerdings nicht nur an Zahlen und Sicherheiten. Es braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen – und Finanzierungspartner, die bereit sind, ein Vorhaben in seiner ganzen Tiefe zu verstehen. Florian Zellmann, Vorstand Markt der WKBG, spricht über genau diesen Punkt: darüber, wie aus Ideen tragfähige Unternehmen werden, weshalb Risiko nicht automatisch Ablehnung bedeutet und warum in Gastronomie und Tourismus am Ende immer noch der Gastgeber den Unterschied macht.
Am Anfang ist noch nichts angerichtet. Kein Lokal, keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, keine Gäste. Vielleicht gibt es einen Businessplan, einen möglichen Standort oder einen Betrieb, der übernommen werden soll. Vieles ist zu diesem Zeitpunkt noch Vorstellung. Zugleich beginnen bereits jene Fragen, an denen sich später entscheidet, ob eine Idee wirtschaftlich tragen kann: Gibt es ausreichend Nachfrage? Wie hoch ist der tatsächliche Kapitalbedarf? Welche Investitionen kommen noch dazu? Und wer übernimmt die Verantwortung, wenn nicht alles nach Plan läuft?
Florian Zellmann bewegt sich seit vielen Jahren an dieser Schnittstelle. Seit September 2025 ist er Vorstand der Wiener Kreditbürgschafts- und Beteiligungsbank AG und verantwortet dort den Geschäftsbereich Markt. In dieser Funktion treibt er die strategische Weiterentwicklung der WKBG als Förder- und Spezialbank für Wiener Unternehmen voran. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten zählen Finanzierung, Förderung und strategische Beratung; außerdem verfügt Zellmann über zwei wirtschaftswissenschaftliche Studienabschlüsse mit Fokus auf Entrepreneurship sowie Innovations- und Unternehmensmanagement.
Die WKBG unterstützt wirtschaftlich tragfähige Wiener Unternehmen mit Bürgschaften und stillen Beteiligungen. Sie arbeitet dabei eng mit Banken zusammen und setzt dort an, wo zusätzliche Sicherheiten oder ergänzendes Kapital erforderlich sind – etwa bei Investitionen, Wachstum, Transformation, Liquidität oder Unternehmensnachfolgen.
Zellmann spricht darüber nicht als abstraktes Finanzierungsmodell. Ihn interessiert, was hinter den Zahlen liegt: das Geschäftsmodell, die Branche, der Standort – und vor allem die Unternehmerpersönlichkeit. Leidenschaft allein macht noch keinen belastbaren Business Case. Aber eine Bilanz allein erklärt ebenso wenig, weshalb manche Betriebe auch schwierige Phasen bewältigen und andere nicht.
Sein Zugang lässt sich in einem Satz zusammenfassen:
Wir ermöglichen Ideen.
Vom ersten Entwurf zur unternehmerischen Verantwortung
Bevor Florian Zellmann über Bürgschaften, Beteiligungen oder Cashflow spricht, geht es ihm um den Menschen hinter dem Unternehmen. Um jene Personen, die nicht nur einen Betrieb führen, sondern Verantwortung für Mitarbeiter, Investitionen und eine wirtschaftliche Zukunft übernehmen. Genau dort beginnt für ihn Finanzierung.
Herr Zellmann, wenn Sie sich nicht über Ihre Funktion vorstellen müssten: Wer sind Sie, woher kommen Sie und was hat Sie geprägt?
Ich komme aus einer Unternehmerfamilie und bin stark vom Tourismus geprägt. Seit rund zehn Jahren beschäftige ich mich intensiv mit Finanzierung, Förderbanken und dem Bankwesen.
Trotzdem würde ich mich nicht ausschließlich als klassischen Banker beschreiben. Ich sehe mich auch als Entwickler und Organisator. Mich interessieren die Menschen hinter einem Unternehmen ebenso wie die Strukturen, in denen sie arbeiten. Beides muss zusammenspielen, wenn ein Betrieb wirtschaftlich erfolgreich sein und sich weiterentwickeln soll.
Was vor drei Jahren richtig entschieden wurde, kann heute bereits wieder überholt sein. Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse entwickeln sich weiter und wirtschaftliche Rahmenbedingungen verschieben sich. Die Arbeit hört daher nie auf. Genau diese laufende Entwicklung ist aber auch das Spannende daran.
War Ihr Weg in die Finanzwelt von Anfang an geplant – oder hat sich das Stück für Stück ergeben?
Ein wesentlicher Teil meines beruflichen Weges führte über die Österreichische Hotel- und Tourismusbank. Dort konnte ich meine Leidenschaft für den Tourismus mit meinem Beruf verbinden.
Ich habe relativ früh erkannt, dass Banking weit mehr sein kann als eine Unterschrift unter einem Vertrag. Es geht darum, die Umsetzung von Ideen zu ermöglichen – bei neuen Projekten ebenso wie bei bestehenden Unternehmen, die investieren, sich verändern oder weiterentwickeln wollen.
Natürlich bewegen wir uns innerhalb regulatorischer Vorgaben. Diese Regeln sind notwendig. Trotzdem finanzieren wir am Ende Projekte und begleiten Menschen, die daraus etwas machen wollen. Wir müssen verstehen, was ein Unternehmen vorhat, wo die wirtschaftlichen Herausforderungen liegen und wie eine Finanzierung sinnvoll strukturiert werden kann.
Auch wenn die Finanzierungswelt nach außen häufig sehr technisch wirkt: Es menschelt. Hinter jedem Projekt stehen Erwartungen, Verantwortung und meistens sehr viel persönliche Energie.
Gab es einen Moment in Ihrer Laufbahn, der Ihnen besonders deutlich gezeigt hat, wie viel an einer guten Finanzierung hängen kann?
Mich motiviert kaum etwas mehr, als wenn am Anfang eine Skizze oder eine Idee steht und man zwei oder drei Jahre später sieht, dass daraus ein Unternehmen geworden ist, das sich am Markt gefestigt hat.
Ein besonders schönes Beispiel war die Übernahme eines Unternehmens durch einen langjährigen Mitarbeiter. Er war bereits mit einem kleineren Anteil beteiligt und kannte den Betrieb sehr gut. Mit der Übernahme wechselte er allerdings in eine vollkommen neue Rolle. Er war nicht mehr Minderheitsgesellschafter, sondern jener Unternehmer, der das wirtschaftliche Risiko trägt, Verantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernimmt und das bestehende Geschäftsmodell zukunftsfit weiterentwickeln muss.
Ich finanziere keine Übergabe, ich finanziere eine Übernahme.
Dieser Perspektivwechsel ist entscheidend. Es geht nicht nur darum, dass jemand einen Betrieb abgibt. Gleichzeitig beginnt eine neue unternehmerische Reise. Der Übernehmer muss sich intensiver mit Finanzierung auseinandersetzen, Entscheidungen treffen und Verantwortung tragen.
Einen solchen Prozess gemeinsam mit der Bank begleiten zu können, macht große Freude. Eine Finanzierungspartnerschaft zeigt sich aber nicht nur dann, wenn alles problemlos läuft.
Es müssen die Spielregeln klar definiert sein.
Dazu gehört ein transparenter Austausch. Als Finanzierungspartner muss man auch dann zu einem Unternehmen stehen, wenn es einmal nicht gut läuft – vorausgesetzt, Schwierigkeiten werden offen angesprochen und die gemeinsamen Regeln sind klar.
Was schätzen Sie an Menschen, die ein Unternehmen führen und diese Verantwortung jeden Tag tragen?
Ich habe großen Respekt vor Menschen, die im privaten und beruflichen Kontext Risiko und Verantwortung übernehmen.
Eine Unternehmerin oder ein Unternehmer trägt nicht nur Verantwortung für sich selbst. Es geht auch um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Familien und um Strukturen, die häufig über viele Jahre aufgebaut wurden.
Dabei ist es für mich nicht ausschlaggebend, ob jemand ein kleines Café mit drei oder vier Beschäftigten führt oder ein Produktionsunternehmen mit 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Dimension ist unterschiedlich, die Verantwortung ist in beiden Fällen real.
Unternehmertum braucht außerdem Visionen. Wer ein Unternehmen führt, muss sich mit der Frage beschäftigen, wohin sich der Betrieb entwickeln soll. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind solche Visionen wichtiger denn je. Verantwortung bedeutet nicht nur, das Tagesgeschäft zu organisieren. Verantwortung bedeutet auch, Zukunft zu denken.
Die Brücke zwischen Unternehmen und Bank
Die WKBG soll nach Zellmanns Verständnis weder eine klassische Bank ersetzen noch Risiken ausblenden. Ihre Aufgabe beginnt dort, wo ein Vorhaben wirtschaftlich nachvollziehbar ist, die Finanzierung aber zusätzliche Sicherheiten, Kapital oder eine andere Risikostruktur benötigt.
Dabei geht es nicht nur um Geld. Zellmann spricht bewusst von Know-how, Branchenverständnis und einem Netzwerk, das Unternehmen auch dann tragen soll, wenn die Entwicklung nicht schnurgerade verläuft.
Sie sind seit September 2025 Vorstand Markt der WKBG. Was hat Sie an dieser Aufgabe gereizt?
Es waren vor allem zwei Punkte.
Der erste ist die enorme Branchenvielfalt am Wirtschaftsstandort Wien. Die Stadt ist stark von kleinen und mittleren Unternehmen, Einzelunternehmen und familiengeführten Betrieben geprägt. Viele davon sind seit Jahren oder Jahrzehnten am Markt. Gleichzeitig verfügt Wien über einen hohen Innovationsgrad.
Bildung, Forschung, internationale Anbindung, Tourismus, Kultur und Wirtschaft greifen hier eng ineinander. Wien ist für mich ein Innovations- und Lebenshub. Diese gesamte Breite begleiten zu dürfen, war ein wesentlicher Anreiz.
Der zweite Punkt ist die Möglichkeit, Unternehmen auf ihrem Weg von der Idee bis zur tatsächlichen Umsetzung zu begleiten. Sparringspartner zu sein, gemeinsam mit Banken Finanzierungen möglich zu machen und zu sehen, wie aus einem Konzept ein marktfähiges Vorhaben wird – darin liegt für mich der Kern einer Förderbank.
Wenn Sie einem Gastronomen beim Kaffee erklären müssten, was die WKBG macht: Wie würden Sie es formulieren?
Die WKBG hat zwei zentrale Leistungsbereiche: Bürgschaften und stille Beteiligungen.
Bei einer Bürgschaft stellen wir der finanzierenden Bank zusätzliche Sicherheit zur Verfügung. Das kann eine kurzfristige Betriebsmittelfinanzierung, eine Leasingfinanzierung oder einen Investitionskredit betreffen. In Abhängigkeit vom Betriebskonzept, der wirtschaftlichen Tragfähigkeit und der Standortwirkung für Wien übernehmen wir mit unseren Bürgschaften einen Anteil von 50 bis max. 80 Prozent des Kreditrisikos.
Die Bank bleibt dabei die Kreditgeberin. Wir ersetzen ihre Entscheidung nicht, sondern ergänzen die Finanzierung und teilen einen Teil des Risikos. Vereinfacht gesagt: Wir bauen eine Brücke zwischen dem Unternehmen und der Bank.
Der zweite Bereich ist die stille Beteiligung. Dabei beteiligen wir uns für einen begrenzten Zeitraum von bis zu zehn Jahren an einem Unternehmen. Die durchschnittliche Laufzeit liegt etwa zwischen sieben und neun Jahren.
Wir übernehmen keine Gesellschaftsanteile und greifen nicht in die operative Führung ein. Das Unternehmen erhält aber zusätzliches Kapital und damit mehr finanziellen Spielraum.
Ideal ist häufig ein Finanzierungsmix aus drei Komponenten: Eigenmitteln, Bankkredit und stiller Beteiligung. In Österreich wird noch sehr stark über den klassischen Bankkredit finanziert. Eine eigenkapitalähnliche Finanzierungslinie kann diese Abhängigkeit reduzieren und die Finanzierung auf mehrere Standbeine stellen.
Die WKBG will also nicht nur Sicherheiten oder Kapital bereitstellen?
Nein. Wir wollen auch Netzwerk-, Know-how- und Sparringspartnerin sein.
Unsere Eigentümerstruktur verbindet die Stadt Wien, die Wirtschaftskammer Wien, Banken und die Wiener Städtische Versicherung. Daraus entsteht ein breites Netzwerk, das für Unternehmen einen konkreten Wert haben kann. Die WKBG versteht sich deshalb auch als Know-how-Partnerin und Informationsmultiplikatorin für die Wiener Wirtschaft.
Gerade bei stillen Beteiligungen bleiben wir nahe am Unternehmen. Wir setzen uns regelmäßig zusammen, sehen uns die Planung und die Zahlen an und besprechen Abweichungen.
Wir nehmen keinen Einfluss auf die Personalpolitik, den Wareneinsatz oder die operative Führung. Das wäre nicht unsere Aufgabe. Aber wir wollen verstehen, wie sich ein Unternehmen entwickelt. Werden die Ziele erreicht? Wenn nicht, woran liegt es? Und welche Schritte sind jetzt notwendig?
Je früher wir erfahren, dass etwas nicht so rosig läuft, desto eher können wir gemeinsam mit dem Unternehmen und der Hausbank reagieren. Förderbank bedeutet auch, bei der ersten Schwierigkeit nicht sofort auszusteigen, sondern gemeinsam durch eine anspruchsvolle Phase durchzutauchen.
Sie bewegen sich zwischen Unternehmern, Banken und wirtschaftlicher Verantwortung. Was ist in dieser Rolle wichtiger: gute Zahlen, gutes Gespür – oder beides?
Es braucht beides. Ein gutes Gespür ersetzt keine belastbaren Zahlen. Umgekehrt erklärt eine einzelne Kennzahl noch kein Unternehmen.
Als Finanzierungspartner muss ich meinen Kunden und seine Branche verstehen. Ein Gastronom hat andere wirtschaftliche Herausforderungen als ein Hotelier. Der Handel funktioniert anders als ein Produktionsbetrieb, und eine Filmproduktion hat andere Finanzierungszyklen als der Umbau eines Restaurants.
Wir müssen wissen, welche Spielregeln innerhalb einer Branche gelten, welche Risiken tatsächlich relevant sind und wie sich der Markt entwickeln kann. Erst auf dieser Grundlage lässt sich eine individuelle Finanzierungslösung erarbeiten.
Risiko bedeutet nicht automatisch Nein zu sagen.
Risiko bedeutet für uns, genau hinzuschauen, es richtig einzuschätzen und bestmöglich in einen Rahmen zu bringen, in dem eine Finanzierung möglich wird.
Auch die Unternehmerpersönlichkeit spielt eine Rolle. In einem Gespräch merkt man relativ rasch, ob sich jemand mit dem eigenen Produkt identifiziert, ob eine klare Vorstellung vorhanden ist und ob die Person bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.
Leidenschaft allein ist noch kein Business Case. Aber ohne Überzeugung und persönliche Identifikation wird es gerade in schwierigen Phasen schwer.
Planbarkeit ist die neue Währung
Früher richtete sich der erste Blick in vielen Finanzierungsgesprächen auf Eigenkapitalquote oder Entschuldungsdauer. Diese Größen sind nicht verschwunden. Doch eine andere Frage ist stärker in den Vordergrund gerückt: Verfügt ein Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt über ausreichend Liquidität?
Für Zellmann ist die fehlende Planbarkeit inzwischen eine der größten wirtschaftlichen Herausforderungen. Lieferketten, Energiepreise, Absatzmärkte und Finanzierung greifen ineinander. Nicht ein einzelner Faktor bringt Betriebe unter Druck, sondern ihre Summe.
Wenn Sie auf die Wiener Wirtschaft schauen: Wo sehen Sie derzeit Kraft – und wo spüren Sie besonderen Druck?
Positiv stimmt mich, dass Wien bei der Entwicklung von Beschäftigung und Bruttowertschöpfung über dem österreichischen Gesamtwert liegt. Für mich zeigt das, welche Bedeutung Wien als Wirtschaftsmotor hat.
Gleichzeitig gibt es hier sehr viele Einzelunternehmen und familiengeführte kleine und mittlere Betriebe. Diese Unternehmen verfügen naturgemäß nicht über dieselben internen Strukturen wie ein Konzern. Ein großes Unternehmen hat eigene Finanz-, Controlling- und Strategieabteilungen. Ein kleiner Betrieb muss viele dieser Aufgaben zusätzlich zum Tagesgeschäft erledigen.
Daraus entstehen strukturelle Herausforderungen. Der größte Druck liegt derzeit auf zwei Themen: Planbarkeit und Liquidität.
Geopolitische Veränderungen erfolgen in immer kürzeren Zyklen. Lieferketten, Energiepreise, Absatzmärkte und Finanzierungsmöglichkeiten sind schwerer vorhersehbar geworden. Dabei ist nicht ein einzelner Faktor das Problem. Es sind nicht nur Inflation oder Zinsen, sondern die Summe der Entwicklungen.
Unternehmen müssen heute sehr genau wissen, wann sie wie viel Liquidität benötigen, um ihren laufenden Verpflichtungen nachkommen zu können.
Gleichzeitig beobachten wir, dass Unternehmen ihre Lieferketten stärker hinterfragen. Manche überlegen, ob es weiterhin sinnvoll ist, ein Produkt in Asien herstellen zu lassen, nur um einige Prozentpunkte mehr Marge zu erzielen – oder ob ein Partner in Österreich, Deutschland, Polen oder einem anderen europäischen Land nicht mehr Sicherheit und bessere Planbarkeit bringt.
Das kann bedeuten, bewusst zwei oder drei Prozentpunkte Marge aufzugeben. Dafür werden die Lieferwege kürzer, die Produktion kalkulierbarer und die Abhängigkeit von globalen Verwerfungen geringer.
Dieser Transformationsprozess braucht Zeit. Mittelfristig kann der europäische Wirtschaftsraum davon aber profitieren.
Viele Betriebe haben gute Ideen, aber wenig finanziellen Spielraum. Wofür wird Finanzierung derzeit besonders häufig benötigt?
Liquidität ist ein sehr großes Thema. Gleichzeitig sehen wir weiterhin Investitionsbereitschaft und den Wunsch, neue Geschäftsfelder aufzubauen.
Unternehmen investieren, um bestehende Angebote neu auszurichten, Produktsortimente zu erweitern, neue Kundensegmente anzusprechen oder interne Prozesse effizienter zu gestalten. Digitalisierung und künstliche Intelligenz spielen dabei mittlerweile branchenübergreifend eine Rolle.
Im Tourismus beobachten wir beispielsweise eine starke Entwicklung bei professionell geführten Serviced Apartments. Damit ist ausdrücklich nicht die illegale Kurzzeitvermietung gemeint, sondern ein stark digitalisiertes Beherbergungsangebot mit klar definiertem, reduziertem Serviceumfang.
Der Gast erhält eine Unterkunft, die sehr gezielt auf seine Bedürfnisse ausgerichtet ist, nutzt aber nicht zwingend ein klassisches Full-Service-Hotel mit Spa, Mittags- und Abendangebot.
Für die Gastronomie kann diese Entwicklung interessant sein. Gäste, die in einem Serviced Apartment wohnen, nutzen verstärkt das gastronomische Angebot in der Umgebung. Daran erkennt man, dass Gastronomie eine verbindende Branche ist – zwischen Hotellerie, Handel, Kunst, Kultur sowie dem Kongress- und Messegeschäft.
Woran erkennen Sie, ob ein Betrieb nur vorübergehend unter Druck steht oder ob das Problem grundsätzlicher ist?
Man darf einen Betrieb nicht anhand einer einzelnen Kennzahl beurteilen.
Entscheidend ist zunächst, ob das Geschäftsmodell grundsätzlich marktfähig ist. Gibt es einen nachvollziehbaren Track Record? Kann das Unternehmen erklären, weshalb es zu Abweichungen von der Planung gekommen ist? Wie entwickelt sich der Cashflow? Welche Liquidität wird zu welchem Zeitpunkt benötigt? Und welche konkreten Maßnahmen werden gesetzt?
Ebenso wichtig sind das Produkt, die Kundengruppe und das Alleinstellungsmerkmal.
Ein bestehender Betrieb, der durch externe Entwicklungen, gestiegene Kosten oder notwendige Investitionen vorübergehend unter Druck gerät, ist anders zu beurteilen als ein Konzept, für das von Beginn an keine ausreichende Nachfrage vorhanden war.
Der offene Austausch ist dabei wesentlich. Wenn Unternehmen, Hausbank und WKBG frühzeitig miteinander sprechen, bleibt mehr Handlungsspielraum. Werden Schwierigkeiten lange nicht angesprochen, wird es naturgemäß schwieriger, rechtzeitig eine tragfähige Lösung zu entwickeln.
Wann kann eine Bürgschaft konkret den Unterschied machen?
Eine Bürgschaft kann dann den Unterschied machen, wenn ein Finanzierungskonzept wirtschaftlich nachvollziehbar ist, aber zusätzliche Sicherheiten benötigt werden.
Das kann bei einer Gründung der Fall sein, bei einer Betriebsübernahme oder wenn jemand erstmals in einer bestimmten Branche tätig wird. Es betrifft auch hochkomplexe, innovative Vorhaben, beispielsweise in den Bereichen künstliche Intelligenz, Quantencomputing oder Life Sciences.
In solchen Bereichen fehlen Banken teilweise historische Erfahrungswerte, etablierte Vergleichsdaten oder klassische Branchenkennzahlen. Das macht ein Projekt nicht automatisch schlecht. Es macht die Beurteilung aber anspruchsvoller.
Hinzu kommen mögliche regulatorische Vorgaben oder typische Risiken einer Gründung und Übernahme. Genau dort kann die WKBG gemeinsam mit der Bank das Risiko strukturieren.
Eine Bürgschaft macht aus einem nicht marktfähigen Konzept kein gutes Konzept. Sie kann aber bei einem tragfähigen Vorhaben jene Lücke schließen, die durch fehlende Sicherheiten oder besondere Projektrisiken entsteht.
Gastronomie ist Lebensqualität – und wird trotzdem strenger geprüft
Florian Zellmann lässt keinen Zweifel daran, welchen Stellenwert Gastronomie und Hotellerie für Wien haben. Sie prägen das Bild der Stadt, bringen internationale Gäste, sichern Arbeitsplätze und verbinden Tourismus mit Handel, Kultur sowie dem Kongress- und Messegeschäft. Fällt ein Teil dieser Kette aus, spüren es die Lokale oft als Erste.
Doch auf die Anerkennung folgt eine nüchterne Einschränkung: Für Banken ist Gastronomie derzeit keine einfache Finanzierungsbranche. Hohe Personal- und Wareneinsatzkosten treffen auf Energieaufwand, Pacht, Leasing, laufende Investitionen und behördliche Vorgaben. Gerade in Wien, wo ein sehr großer Teil der Betriebe nicht in eigenen Immobilien arbeitet, bleibt nach Abzug aller Verpflichtungen oft wenig Luft.
Damit rückt eine unangenehme Frage in den Mittelpunkt: Wenn Gastronomie für Wien tatsächlich unverzichtbar ist, klassische Banken die Branche aber zurückhaltender beurteilen – wie weit ist die Förderbank bereit, diese Lücke zu schließen?
Gastro.News richtet den Blick besonders auf Gastronomie und Hotellerie. Wie nehmen Sie diese Branchen derzeit wahr?
Gastronomie und Hotellerie sind weit mehr als einzelne Wirtschaftszweige. Sie prägen die Lebensqualität und sind für den Tourismus sowie den Wirtschaftsstandort Wien von ganz entscheidender Bedeutung.
Das gastronomische Angebot bringt internationale Gäste nach Wien. Gleichzeitig ist die Branche stark von vor- und nachgelagerten Bereichen abhängig. Wenn weniger Menschen einkaufen, Kunst und Kultur besuchen oder Kongress- und Messegäste ausbleiben, spürt das die Gastronomie unmittelbar.
Wien ist eine bedeutende Kongressstadt. Diese Gäste sind nicht nur für Hotels wichtig. Sie besuchen Restaurants, Kaffeehäuser, Museen, Veranstaltungen und den Handel. Gastronomie ist deshalb eine verbindende Branche wie kaum eine andere. Wenn ein Mosaikstein in dieser Wertschöpfungskette nicht richtig funktioniert, hat das häufig direkte Auswirkungen auf die Betriebe.
Auf der anderen Seite sehen wir, dass Gastronomie aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung für Banken derzeit keine einfache Finanzierungsbranche ist. Ich würde sie nicht als Hochrisikobranche bezeichnen. Aber sie ist anspruchsvoll.
In Wien sind weit über 90 Prozent der rund 8.000 Gastronomiebetriebe Pachtbetriebe. Dazu kommen hohe Personalkosten, Wareneinsatz, Energie, Leasing, Finanzierungen und notwendige Investitionen. Wenn all diese Verpflichtungen abgezogen sind, bleibt häufig nicht mehr wahnsinnig viel Spielraum.
Gastronomie bedeutet Herzblut.
Sie verlangt eine sehr hohe Identifikation mit dem eigenen Produkt. Gleichzeitig trennt sich derzeit die Spreu vom Weizen – nicht unbedingt hinsichtlich der Qualität des Essens, sondern bei der Frage, welche Betriebe wirtschaftlich stabil aufgestellt sind und welche Strukturen sie nutzen können.
Der Standort ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Unternehmen mit mehreren Standorten können im Einkauf, in der Verwaltung oder bei betrieblichen Abläufen Synergien schaffen. Ein einzelner Betrieb hat diese Möglichkeiten nicht im selben Ausmaß.
Erfolgreich sind aus meiner Sicht vor allem authentisch erlebbare Angebote. Gastronomie muss breiter gedacht werden als nur über das Schnitzel oder das Haubenmenü. Betriebe, die ein klares Produkt entwickeln, eine Geschichte erzählen und genau wissen, wofür sie stehen, haben bessere Voraussetzungen, auch wirtschaftlich turbulente Zeiten zu bewältigen.
Wenn Banken vorsichtiger werden, wird die Förderbank wichtiger
Zellmann beschreibt eine Branche, die für Wien wirtschaftlich und gesellschaftlich wesentlich ist, aus Finanzierungssicht aber zunehmend genauer geprüft wird. Gerade darin liegt die Spannung: Förderinstrumente werden besonders dann gebraucht, wenn der klassische Markt zurückhaltender reagiert.
Für bestehende Betriebe geht es dabei selten nur um einen neuen Gastraum oder eine schönere Einrichtung. Häufig stehen technische Adaptierungen, neue Auflagen, Instandhaltung oder eine Betriebsübernahme an. Investitionen also, die sich nicht beliebig verschieben lassen, selbst wenn die Liquidität bereits angespannt ist.
Viele Wiener Gastronomen führen seit Jahren etablierte Betriebe, haben treue Gäste und ein funktionierendes Produkt. Trotzdem geraten sie durch Pacht, Personal, Energie, behördliche Vorgaben und notwendige Investitionen unter Druck.
Wenn klassische Banken die Branche zurückhaltender beurteilen, wäre gerade eine Förderbank besonders gefragt. Nach welchen klaren Kriterien entscheidet die WKBG, ob sie einen solchen Betrieb unterstützt?
Wir schauen uns den konkreten Betrieb, den Standort und seine bisherige Entwicklung sehr genau an.
Ein Lokal, das seit vielen Jahren an einem Standort besteht, bringt einen Track Record mit. Wir können nachvollziehen, wie sich Nachfrage, Umsatz und Kosten entwickelt haben. Das bedeutet nicht automatisch, dass jede Finanzierung möglich ist. Aber wir verfügen über eine belastbarere Grundlage als bei einem vollkommen neuen Standort ohne Erfahrungswerte.
Bei einer Betriebsübernahme oder einem Umbau müssen wir außerdem prüfen, welche zusätzlichen Kosten entstehen können. Gibt es neue behördliche Auflagen? Muss die Betriebsanlage adaptiert werden? Sind Investitionen in Instandhaltung, Renovierung oder Technik notwendig?
Gerade diese Punkte können den tatsächlichen Finanzierungsbedarf deutlich erhöhen. In der Gastronomie geht es eben nicht nur um den sichtbaren Umbau oder eine optische Modernisierung. Betriebsanlagen, Instandhaltung und gesetzliche Vorgaben machen häufig einen wesentlichen Teil der Investition aus.
Bei einem neuen Standort ist die Prüfung naturgemäß anspruchsvoller. Dann muss nachvollziehbar beantwortet werden: Gibt es dort tatsächlich eine ausreichende Nachfrage? Wer ist die Kundengruppe? Was ist das Alleinstellungsmerkmal? Und weshalb braucht es genau an diesem Standort dieses gastronomische Angebot?
Ein Konzept, das es in einem Radius von 500 Metern bereits fünf- oder sechsmal gibt, ist schwieriger zu argumentieren. Es braucht nicht noch einmal „more of the same“. Es braucht entweder eine klare Differenzierung oder einen plausibel dargestellten Bedarf.
Wir müssen uns in der Gastronomie auf die Betriebe konzentrieren, die am Markt schon tätig sind.
Viele dieser Unternehmen stehen vor laufenden Renovierungen, behördlichen Adaptierungen, einer Veränderung ihres Betriebskonzepts oder einer Übergabe. Sie haben bereits bewiesen, dass eine Nachfrage vorhanden ist, und brauchen aufgrund der wirtschaftlich angespannten Situation mitunter besondere Unterstützung.
Der Erhalt des qualitativ hochwertigen Wiener Angebots ist daher ein wesentlicher Punkt. Und Qualität ist nicht an eine bestimmte gastronomische Kategorie gebunden. Das reicht vom Fine Dining über das Wirtshaus und das Kaffeehaus bis zum Würstelstand.
Entscheidend ist, ob ein Betrieb am Markt positioniert ist, sein Produkt kennt und eine nachhaltig positive wirtschaftliche Entwicklung nachvollziehbar darstellen kann.
Hat der Bestand künftig Vorrang?
Der Satz ist bemerkenswert. Wenn sich die WKBG stärker auf bereits bestehende und etablierte Betriebe konzentriert, ist das zunächst eine gute Nachricht für jene Häuser, die seit Jahren Teil des Wiener Stadtbildes sind. Für Neugründungen wirft diese Priorisierung allerdings Fragen auf.
Denn auch neue Gastronomie beginnt naturgemäß ohne Track Record. Sie muss Nachfrage erst aufbauen, ihr Publikum finden und beweisen, dass das Konzept nicht nur auf dem Papier funktioniert. Wer ausschließlich auf bestehende Zahlen blickt, könnte genau jene Ideen übersehen, die Wien gastronomisch weiterbringen sollen.
Das klingt nach einer klaren Priorisierung bestehender Betriebe. Bedeutet das im Umkehrschluss, dass neue Gastronomiekonzepte künftig deutlich schlechtere Chancen auf eine Finanzierung haben?
Neue Konzepte sind nicht ausgeschlossen. Aber sie müssen besonders gut begründen können, weshalb sie am geplanten Standort gebraucht werden.
Wir müssen unterscheiden zwischen einem weiteren Konzept, das ein bereits vorhandenes Angebot nur wiederholt, und einer neuen, marktfähigen Idee, bei der die Nachfrage plausibel ableitbar ist.
Dort, wo Gastronomie neu gedacht wird, ein klares Alleinstellungsmerkmal vorhanden ist und das Konzept einen nachvollziehbaren Mehrwert schafft, müssen wir weiterhin unterstützen. Das können innovative gastronomische Angebote sein, die auch zur internationalen Wahrnehmung Wiens beitragen.
Auf der einen Seite stehen also bestehende Betriebe, die sich über Jahre oder Jahrzehnte am Markt etabliert haben und nun Unterstützung bei Investitionen, Renovierungen oder Übernahmen benötigen. Auf der anderen Seite stehen neue Konzepte, die tatsächlich etwas Eigenständiges anbieten und für die eine Nachfrage erkennbar ist.
Bestehendes soll geschätzt, gewürdigt und unterstützt werden. Gleichzeitig müssen auch neue, innovative Konzepte eine Chance bekommen.
Was schwieriger zu finanzieren sein wird, ist ein Angebot, das weder einen belastbaren Track Record noch eine klare Differenzierung aufweist. Nicht jedes Konzept ist allein deshalb innovativ, weil es ungewöhnlich präsentiert wird. Entscheidend bleibt, ob daraus ein tragfähiger Betrieb werden kann.
„Selektiv und fokussiert“ – oder doch ein Rückzug?
Zellmann spricht von einer strategischen Transformation der WKBG. Das Angebot soll auf die gesamte Wiener Wirtschaft ausgerichtet und in der Gastronomie „selektiv und fokussiert“ eingesetzt werden. Eine solche Formulierung lässt Spielraum – und sie kann in einer Branche, die ohnehin um Finanzierungsmöglichkeiten kämpft, rasch als Warnsignal verstanden werden.
Deshalb braucht es an diesem Punkt eine klare Antwort. Nicht nur für große oder besonders sichtbare Projekte, sondern auch für das Wirtshaus, das Kaffeehaus oder den seit Jahren funktionierenden Familienbetrieb, der vor einer notwendigen Investition steht.
Deshalb ganz direkt: Zieht sich die WKBG aus der Gastronomie zurück?
Hat ein sauber aufgestellter Betrieb mit nachvollziehbarer Planung und einer grundsätzlich mitgehenden Bank weiterhin eine reale Chance auf eine WKBG-Bürgschaft?
Die WKBG befindet sich in einer strategischen Transformationsphase. Wir richten unser Angebot auf die gesamte Wiener Wirtschaft aus und entwickeln es entsprechend weiter. Die Gastronomie bleibt dabei ein ganz wichtiger Teil des Wiener Wirtschaftsökosystems.
Sie ist nicht nur für den Tourismus bedeutend, sondern auch für den Handel, die Kultur, das Kongress- und Messegeschäft sowie die gesamte Lebensqualität der Stadt.
Selektiv und fokussiert bedeutet nicht, dass wir uns aus der Branche zurückziehen. Es bedeutet, dass wir sehr genau prüfen müssen, welche Betriebe eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung erwarten lassen.
Das können bestehende Häuser sein, die seit vielen Jahren oder Jahrzehnten funktionieren und aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation, notwendiger Investitionen oder einer bevorstehenden Betriebsübernahme einen besonderen Unterstützungsbedarf haben.
Wir verabschieden uns nicht komplett aus der Gastronomie.
Die Gastronomie bleibt ein wichtiger Teil unseres Finanzierungsangebots. Bestehende Betriebe, Übernahmen und wirtschaftlich tragfähige Gastronomiekonzepte können weiterhin unterstützt werden. Entscheidend sind nachvollziehbare Nachfrage, realistische Planung bzw. wirtschaftliche Tragfähigkeit und die grundsätzliche Finanzierungsbereitschaft einer Bank.
Es können aber ebenso neue Konzepte sein, bei denen die Nachfrage plausibel dargestellt werden kann, die ein klares Profil besitzen und Gastronomie sinnvoll weiterdenken.
Eine Bürgschaft kann aus einem nicht marktfähigen Konzept kein tragfähiges Unternehmen machen. Wenn ein Betrieb aber wirtschaftlich nachvollziehbar aufgestellt ist, realistisch plant und eine Bank grundsätzlich bereit ist, die Finanzierung mitzutragen, bleibt eine WKBG-Bürgschaft ein realistischer Weg.
Gutes Neues unterstützen, Altbewährtes, Funktionierendes erhalten.
Darin liegt die Balance.
Ein Bekenntnis, an dem sich die Praxis messen lassen muss
Die Antwort ist klar: Kein formeller Rückzug aus der Gastronomie. Gleichzeitig formuliert Zellmann ebenso deutlich, dass die Auswahl strenger und der Blick auf die wirtschaftliche Tragfähigkeit schärfer wird.
Das ist keine Blankozusage für jedes Lokal und jedes Konzept. Es ist aber ein öffentliches Bekenntnis dazu, dass ein sauber geführter Gastronomiebetrieb weiterhin Zugang zu den Instrumenten der WKBG haben soll – vorausgesetzt, Standort, Markt, Planung und Finanzierung ergeben ein nachvollziehbares Gesamtbild.
Für bestehende Häuser liegt darin eine konkrete Perspektive. Für neue Betriebe steigt der Erklärungsdruck: Ein gefälliges Konzept allein reicht nicht. Wer neu eröffnet, muss zeigen, welche Nachfrage vorhanden ist, was den Betrieb von seinem Umfeld unterscheidet und weshalb ausgerechnet dieser Standort trägt.
Damit wird aus der grundsätzlichen Zusage keine bequeme Finanzierung. Aber sie hält die Tür offen.
Nicht der Mut fehlt, sondern der wirtschaftliche Spielraum
Der Druck auf Unternehmerinnen und Unternehmer entsteht derzeit nicht nur in der Gastronomie. Fehlende Planbarkeit, gestiegene Kosten und kurze wirtschaftliche Zyklen erschweren Investitionsentscheidungen in vielen Branchen. Zellmann sieht darin jedoch keine Abkehr vom Unternehmertum.
Ideen, Kreativität und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, seien weiterhin vorhanden. Schwieriger geworden sei der Weg von der Idee zur wirtschaftlich tragfähigen Umsetzung. Genau hier nimmt er Banken und Förderbanken in die Pflicht.
Wien lebt wesentlich von seiner Tourismus- und Freizeitwirtschaft. Was würden Sie sich wünschen, damit Unternehmerinnen und Unternehmer wieder mutiger investieren?
Ich glaube nicht, dass es an Ideen oder Kreativität fehlt. Ich würde auch nicht sagen, dass den Unternehmerinnen und Unternehmern grundsätzlich der Mut fehlt. Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind derzeit schlicht keine einfachen.
Als Banken und Förderbanken müssen wir unsere Kundinnen und Kunden sowie ihre Branchen noch besser verstehen. Wir müssen erkennen, wo echte Innovationskraft vorhanden ist, welche Betriebskonzepte Potenzial haben und wo in einer Anfangsphase vielleicht mehr Unterstützung notwendig ist.
Nicht jede Idee lässt sich wirtschaftlich umsetzen. Aber wir beschäftigen uns oft sehr schnell mit all jenen Gründen, weshalb etwas nicht funktionieren könnte. Uns fallen rasch Probleme und Hindernisse ein.
Ich würde mir wünschen, dass wir wieder stärker in Visionen und vor allem in Lösungen denken.
Wir müssen viel, viel stärker wieder in Lösungen denken.
Dafür braucht es Visionen und auch Träume. Banken und Förderbanken müssen jene Ideen identifizieren, die sich innerhalb der gesetzlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen wirtschaftlich entwickeln können. Dann geht es darum, diese Idee tatsächlich vom Papier in die Praxis und auf die Bühne zu bringen.
Gleichzeitig müssen sich Unternehmen wieder intensiver mit ihrem eigentlichen Produkt auseinandersetzen. Was ist mein Angebot? Was ist mein Alleinstellungsmerkmal? Wie entsteht daraus eine Beziehung zu meinen Kundinnen und Kunden?
Gerade in Hotellerie und Tourismus wurde lange sehr stark über Kapazitäten gesprochen: mehr Betten, größere Flächen, noch ein Pool. Inzwischen beschäftigen sich viele Unternehmen wieder intensiver mit ihrem Produkt und der Frage, weshalb ein Gast ausgerechnet zu ihnen kommen soll. Das halte ich für eine wichtige Entwicklung.
Ich habe in Österreich mehr als 2.500 Finanzierungen in diesem Segment betreut. Aus dieser Erfahrung lässt sich ein Punkt sehr klar ableiten:
Am Ende des Tages ist der größte Erfolgsfaktor im Tourismus die Gastgeberin oder der Gastgeber.
Das gilt vom Wiener Kaffeehaus bis zum Hotel. Es geht um Herzblut, Leidenschaft, die Nähe zum Gast und die Fähigkeit, authentisch für etwas zu stehen.
In einem Finanzierungsgespräch merkt man relativ rasch, ob sich jemand mit dem eigenen Produkt identifiziert oder ob es sich ausschließlich um einen Investment Case handelt. Auch reine Investmentmodelle können wirtschaftlich funktionieren.
Wo aber eine Förderbank gebraucht wird, steht häufig eine Unternehmerin oder ein Unternehmer mit einer Idee, einer Vision und einem klaren Ziel. Wer für sein Produkt brennt, wird dadurch nicht automatisch erfolgreich. Aber die Wahrscheinlichkeit, schwierige Phasen zu bewältigen und langfristig etwas Tragfähiges aufzubauen, ist deutlich größer.
Die Tür bleibt offen – aber sie öffnet sich nicht von selbst
Am Ende dieses Gesprächs steht kein einfaches Versprechen. Dafür sind die wirtschaftlichen Bedingungen zu komplex, die Unterschiede zwischen den Betrieben zu groß und die Anforderungen an eine verantwortungsvolle Finanzierung zu hoch.
Florian Zellmann macht klar, dass die WKBG die Gastronomie nicht pauschal finanzieren wird. Bestehende Nachfrage, ein nachvollziehbarer Track Record, ein klares Produkt und eine realistische Planung werden stärker denn je darüber entscheiden, ob eine Unterstützung möglich ist. Für austauschbare Konzepte ohne erkennbaren Bedarf wird es enger.
Gleichzeitig legt er sich fest: Die WKBG will sich nicht aus der Branche verabschieden. Etablierte Betriebe sollen ebenso eine Perspektive haben wie neue Konzepte, sofern sie einen Markt erkennen lassen und mehr bieten als eine Variation des ohnehin Vorhandenen.
An diesem Bekenntnis wird sich die künftige Praxis messen lassen müssen. Denn gerade dort, wo klassische Banken vorsichtiger werden, entscheidet sich der Wert einer Förderbank nicht nur an ihren Richtlinien. Er zeigt sich daran, ob wirtschaftlich tragfähige Betriebe tatsächlich den notwendigen Spielraum erhalten.
Die WKBG kann Sicherheiten bereitstellen, Kapital ergänzen und gemeinsam mit einer Hausbank eine Finanzierung strukturieren. Leben muss ein Betrieb trotzdem jeden Tag selbst.
Und dort führt das Gespräch zurück zu Zellmanns vielleicht wichtigster Aussage: Zahlen können ein Unternehmen erklären. Einen Ort, an den Menschen gerne zurückkommen, schaffen weiterhin die Gastgeberinnen und Gastgeber.
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