Eselböck: Brav werden wir nicht

Barbara Eselböck führt gemeinsam mit ihrem Mann Alain Weissgerber den mit zwei Michelin-Sternen ausgezeichneten taubenkobel in Schützen am Gebirge. Das Haus hat sie von ihren Eltern übernommen, 2025 wurde sie mit dem Michelin Service Award ausgezeichnet. Im Gespräch mit Gastro.News erzählt sie, warum sie den Familienbetrieb lieber weiterdenkt als bloß bewahrt, weshalb sie keine Rabatte gibt, was für sie gute Gastfreundschaft ausmacht und warum sie mit der TurboTaube erneut nach Wien zieht.

GASTRO NEWS: Sie sind mit dem taubenkobel aufgewachsen und haben den Betrieb von Ihren Eltern übernommen. Was war Ihnen bei der Weiterführung besonders wichtig?

Barbara Eselböck: Nichts zu verraten. Das ist etwas anderes als bewahren. Meine Eltern haben hier Naturwein ausgeschenkt, als der Rest des Landes noch Medaillen auf Flaschen klebte, und Teller bei Töpfer gekauft, als alle aus dem Katalog bestellten. Wenn ich das einfach weitermache, ist es Denkmalpflege.

Die Frage, die ich mir stelle, ist eine andere: Was würden die beiden heute tun, wenn sie Anfang vierzig wären? Meistens lautet die Antwort: das Gegenteil von dem, was gerade alle machen.

Welche Entwicklungen der vergangenen Jahre tragen besonders deutlich Ihre Handschrift?

Von allem ein bisschen: Ich habe einiges selbst eingerichtet, mit Kunst, die man in keinem Einrichtungskatalog findet, und ohne einen Gegenstand, der nur dekorativ ist. Die Greisslerei, weil ein Zwei-Sterne-Haus auch eine Tür braucht, durch die man um elf Uhr vormittags in Arbeitsschuhen hereinkommen kann.

Und der Ton im Haus: Bei uns darf gelacht werden, am Nebentisch auch. Luxus heißt für mich nicht, dass sich alle zusammennehmen, sondern dass es niemand muss – außer uns, bei der Qualität.

Luxus heißt für mich nicht, dass sich alle zusammennehmen, sondern dass es niemand muss – außer uns, bei der Qualität.

Sie wurden 2025 mit dem Michelin Service Award ausgezeichnet. Was macht für Sie wirklich guten Service aus?

Ehrlich gesagt mag ich das Wort nicht besonders. Service ist, wenn Personal unsichtbar sein will. Ich will Menschen am Tisch, die einen eigenen Kopf haben und ihn benutzen. Die sagen: „Zu diesem Gang haben wir etwas, das Sie wahrscheinlich nicht kennen – soll ich?“ Und die auch einmal widersprechen.

Unser Satz dafür lautet: „Wir verkaufen nicht, wir führen den Abend.“ Ein zweites Glas, der Käse statt dem Dessert, eine zweite Nacht – das sind Vorschläge von jemandem, der den ganzen Abend im Kopf hat, keine Zusatzverkäufe. Gäste hören den Unterschied sofort.

Wir verkaufen nicht, wir führen den Abend.

Wie haben sich die Erwartungen der Gäste an einen Abend in der Spitzengastronomie verändert?

Sie wollen das beste Essen. Daran hat sich nichts geändert, und wer etwas anderes behauptet, hat lange nicht mehr gut gegessen. Fine Dining ist nicht vorbei. Vorbei ist nur seine exzentrische Form: zwanzig Gänge nach Stoppuhr, Weine, die angebetet statt getrunken werden, Teller, die in Kopenhagen, Tokio und Wien gleich aussehen.

Der Kern bleibt, und um den geht es mehr denn je: das beste Produkt und die Menschen, die sich dahinter Gedanken machen. Wer den Zander aus dem See holt, wer den Wein im Keller lässt, bis er so weit ist, wer eine Sauce zum dritten Mal ansetzt, weil die zweite nur gut war.

Fine Dining ist Wertschätzung, die man schmecken kann. Und ein Restaurant ist einer der letzten Orte, an denen Menschen einen ganzen Abend miteinander reden, statt aneinander vorbei. Das gehört nicht abgeschafft, das gehört belebt.

Fine Dining ist Wertschätzung, die man schmecken kann.

Bei uns heißt das: Pannonien als Luxus, nicht die Zutat, die überall eingeflogen wird. Und ein Abend, an dem gelacht werden darf, gerade weil auf dem Teller nichts dem Zufall überlassen ist.

Gute Mitarbeiter zu finden und zu halten, ist eine große Herausforderung. Was hat sich beim Führen von Teams bewährt?

Wir haben die Öffnungszeiten nach dem Team gebaut, nicht nur nach dem Kalender der Gäste: Planbare freie Tage, eine echte Winterpause von zehn Wochen. Das kostet viel Umsatz, und ich würde es jederzeit wieder so machen.

Das Zweite: Unsere Leute sind keine Statist:innen in einem Theaterstück über Luxus. Wer hier arbeitet, darf eine Meinung haben und soll sie am Tisch auch sagen. Das ist anstrengender als Dienst nach Vorschrift, für alle Beteiligten. Aber genau deshalb bleiben die Guten.

Wir suchen inzwischen international, und das Team ist dadurch klüger geworden, nicht nur größer.

Steigende Kosten und eine angespannte wirtschaftliche Lage setzen viele Betriebe unter Druck. Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?

Dass die Kosten schneller steigen, als man Preise erhöhen kann, ist keine Neuigkeit, das ist Rechnen. Falsch finde ich die Antwort, die viele darauf geben: Rabatte, Aktionsmenüs, vergünstigte Feiertage.

Wir geben keine Rabatte. Ganzes Menü, ganzer Preis – das war schon das Prinzip meines Vaters. Ein Nachlass ist eine Einladung, über Geld zu reden statt über das Essen.

Der Weg führt woandershin: genauer wirtschaften, klarer sagen, wofür man steht, und dann die Gäste finden, die genau das suchen. Wer allen gefallen will, wird austauschbar. Und austauschbar ist in unserer Preisklasse das Teuerste, was man sein kann.

Wer allen gefallen will, wird austauschbar. Und austauschbar ist in unserer Preisklasse das Teuerste, was man sein kann.

Zum taubenkobel gehören auch Greisslerei, Zimmer und Veranstaltungen. Wie wichtig ist diese Vielfalt für den Erfolg?

Der taubenkobel war nie nur ein Restaurant: Er ist ein Ort, an dem man isst, trinkt, schläft, im Schwimmteich landet und den letzten Zug verpasst.

Die Greisslerei kocht durchgehend, von zehn Uhr vormittags bis zehn Uhr abends, und ist für viele die erste Tür ins Haus. Die Zimmer machen aus einem Abendessen eine Reise – am liebsten unter der Woche. Der Mittwoch ist bei uns nicht die schwächere Ausgabe des Samstags, sondern die bessere: weniger Leute, mehr Zeit, der Teich am Morgen für einen allein.

Und Feste wie das Ganslfest sind die wenigen Tage, an denen das Haus laut sein darf. Wirtschaftlich heißt das: Wir hängen nicht an einem einzigen Abend. Das macht uns freier.

Seit mehr als zehn Jahren bringen Sie den taubenkobel mit Pop-ups nach Wien, heuer als TurboTaube in die Astoria Garage. Was reizt Sie daran?

Die Freiheit und die Unbequemlichkeit. In Schützen kennen wir jeden Handgriff, in Wien stehen wir jedes Jahr in einem Raum, den wir nicht kennen, unter einem Namen, den wir uns gerade erst ausgedacht haben, und müssen alles neu erfinden.

Das ist die beste Versicherung gegen Bravheit, die ich kenne! Heuer ist es die Astoria Garage, die älteste noch bestehende Hochgarage Wiens. Wo früher Öl gewechselt wurde, schenken wir jetzt Wein aus, und Billi Thanner hat die alte Werkstatt mit ihrem Licht in eine Rennstrecke verwandelt. TurboTaube eben. Ein Taubenschlag mit Auspuff.

Wie soll sich der taubenkobel in den kommenden Jahren weiterentwickeln?

Kein Masterplan. Wir haben zu viele Trends kommen und gehen sehen, um an einen zu glauben – Molekular, Nordic, Fermentation, das meiste davon haben wir gemacht, bevor es einen Namen hatte, und wieder gelassen, als es einen hatte.

Brav werden wir dabei nicht. Das kann ich versprechen.

Was ich will: dass das Haus klarer wird, nicht größer. Die Küche soll so mutig werden, wie es die Weinkarte längst ist – pannonisch, ohne Rückversicherung. Die Zimmer wachsen weiter, in der Kunst, nicht in der Zahl.

Und ich will ein Haus führen, in dem Menschen gerne arbeiten. Das ist keine Sozialromantik, sondern die eigentliche Zukunftsfrage unserer Branche.

Brav werden wir dabei nicht. Das kann ich versprechen.

Die TurboTaube gastiert vom 13. November bis 22. Dezember 2026 im ersten Stock der Astoria Garage in der Wiener Josefstadt. Auf der Karte stehen das fünfgängige Menü „Le Mans“ um 220 Euro sowie das dreigängige „Monaco“ um 120 Euro, das von Montag bis Mittwoch angeboten wird. Geöffnet ist Montag bis Samstag ab 18 Uhr.

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