Der Mann, der “Mamma” einen Reisepass verpasste

„Wenn es in L.A. funktioniert, funktioniert es überall“

Michael Dvoracek redet nicht wie jemand, der Gastronomie romantisiert. Dafür kennt er die Branche zu gut. Er spricht über Vibes, Zahlen, Menschen, Bürokratie, schlaflose Nächte – und darüber, warum ein volles Lokal noch lange kein leichter Job ist. Mit der Viva Group baut er an einem Gastro-Kosmos, der von Viva la Mamma in Wien und Los Angeles bis zur Spelunke reicht. Im Gespräch zeigt sich ein Unternehmer, der groß denkt, manchmal bewusst aneckt und trotzdem weiß: Am Ende entscheidet nicht die Idee, sondern der Abend im Lokal.

Unternehmerblick: Ein Lokal muss mehr können als aufsperren

Herr Dvoracek, Sie wirken nicht wie jemand, der einfach Lokale führt. Sie bauen Orte, die eine eigene Energie entwickeln sollen. Was muss ein Projekt haben, damit Sie sagen: Da steckt Zukunft drinnen?

Das ist schwer in eine Excel-Tabelle zu schreiben. Ich spüre das relativ schnell. Ein Ort muss etwas haben. Energie, Vibes, ein Gefühl. Ich muss reingehen und mir denken: Da kann man den Alltag draußen lassen. Da vergisst man für zwei Stunden, was draußen alles mühsam ist.

Für mich ist Gastronomie immer auch Flucht. Nicht im negativen Sinn. Aber man geht ja nicht nur essen, weil man Kalorien braucht. Man will raus aus dem eigenen Kopf. Man will sich gut fühlen. Genau das muss ein Lokal können.

Man geht ja nicht nur essen, weil man Kalorien braucht. Man will raus aus dem eigenen Kopf.

Viele sehen in der Gastronomie schöne Räume, volle Tische und gute Stimmung. Sie sehen offenbar auch Struktur, Marke, Frequenz und Skalierbarkeit. Ist das der Punkt, an dem aus einem Gastronomen ein Unternehmer wird?

Ja, wahrscheinlich schon. Wobei ich glaube: Das ist eine Typsache. Manche wollen ein Lokal führen. Das ist eh schon schwer genug und kann großartig sein. Ich will aber Strukturen bauen. Ich will wissen: Kann das auch funktionieren, wenn ich nicht jeden Tag dort sitze und alles zusammenhalte?

Das ist für mich Unternehmertum. Nicht nur aufsperren und hoffen, dass es voll wird. Sondern Systeme bauen, Menschen entwickeln, Standards schaffen, Marke denken. Und trotzdem darf es nicht steril werden. Das ist die Kunst dahinter.

Meine Rolle ist heute viel mehr, die Menschen zu coachen, die dann wiederum andere führen. Wenn ich selbst jeden Abend an der Front stehen müsste, könnte ich nicht wachsen. Ich bin gern nah dran, aber ich muss nicht überall gleichzeitig den Oberkellner spielen. Das wäre weder für mich noch für den Betrieb gescheit.

Sie sind als Quereinsteiger in die Gastronomie gekommen. Was war daran rückblickend Ihr Vorteil – der frische Blick, die geringere Ehrfurcht vor alten Regeln oder gerade die Naivität am Anfang?

Ganz ehrlich? Die Naivität. Definitiv. Wenn du am Anfang weißt, was alles auf dich zukommt, machst du es vielleicht gar nicht. Dann sagst du: Danke, ich bleib lieber in einer Branche, wo am Abend nicht plötzlich drei Leute krank sind, der Herd spinnt und der Gast trotzdem sein perfektes Dinner will.

Ich bin relativ frisch hineingegangen. Ich habe vieles anders gesehen, sicher auch manches falsch eingeschätzt. Und natürlich gab es Leute, die gesagt haben: „Jessas, der hat keine Ahnung.“ Wahrscheinlich hatten sie manchmal recht. Aber genau das war auch gut. Ich habe Fragen gestellt, die andere nicht mehr stellen, weil sie seit zwanzig Jahren hören: Das macht man halt so.

Ich habe die alten Regeln dann eh schnell verstanden. Manche sind sinnvoll. Manche sind einfach nur Bequemlichkeit mit Tradition verwechselt. Und ja, wir sind gemeinsam gewachsen. Ich mit der Branche, und viele Mitarbeiter mit einem Zugang, der vielleicht ein bisschen anders war.

Aber man lernt schnell: Gastronomie ist ein Groschengeschäft. Es geht um jeden Euro, jede Stunde, jede Person. Wer glaubt, das sei nur Leidenschaft und schöne Teller, hat noch nie einen Monatsabschluss gesehen.

Gastronomie ist ein Groschengeschäft. Es geht um jeden Euro, jede Stunde, jede Person.

Die Branche spricht gerne von Leidenschaft. Gleichzeitig scheitern viele Betriebe nicht an fehlender Leidenschaft, sondern an Kalkulation, Führung und Alltag. Was hat Sie die Gastronomie sehr schnell gelehrt?

Dass Leidenschaft super ist, aber keine Rechnung bezahlt. Das klingt hart, aber so ist es. Viele Gastronomen sind wahnsinnig leidenschaftlich. Und trotzdem gehen sie unter. Nicht, weil sie nicht gut kochen oder nicht gute Gastgeber wären, sondern weil das System brutal geworden ist.

Bürokratie, Auflagen, Kosten, Personal, Energie – das frisst dich auf, wenn du nicht extrem sauber arbeitest. Und die Bürokratie ist wirklich ein Wahnsinn. Es wird jedes Jahr grotesker. Ich habe manchmal das Gefühl, da sitzen Menschen, die noch nie einen Dienstplan gemacht haben, aber genau wissen, wie ein Gastronom zu arbeiten hat.

Was mich in Österreich manchmal nervt: Der Selbstständige steht schnell am Pranger. Wenn du etwas machst, wenn du Risiko nimmst, wenn du wächst, dann heißt es schnell: Na, der wird schon wissen, warum. Oder: Der verdient sicher genug. Aber was dahintersteht, sieht keiner. Verantwortung für Mitarbeiter, Investitionen, Kredite, Mieten, Lieferanten. Da redet dann keiner mehr so locker. Außerdem das Gerede von “zu teuer, zu laut, zu wenig Personal, warum kostet das Glas Wein so viel, warum hat die Küche schon zu”. Aber was hinten alles dranhängt, sieht kaum jemand. Und irgendwann muss man auch sagen: Liebe Leute, ein Lokal ist kein Sozialprojekt mit Kerzenlicht. Es muss sich rechnen.

Viva la Mamma: Soulfood, Lifestyle und ein bisserl Theater

Viva la Mamma hat diese Mischung aus Wärme, Lautstärke, italienischem Familiengefühl und ein bisserl Theater. Was hat Sie an dieser Marke so gereizt, dass Sie mehr darin gesehen haben als ein einzelnes Wiener Lokal?

Italienische Küche ist international. Die versteht jeder. Da musst du niemandem erklären, warum Pasta, Pizza, Wein und ein voller Tisch funktionieren. Das ist im Kopf sofort da.

Aber mich hat interessiert, das nicht altbacken zu erzählen. Nicht: Trattoria, rot-weiß karierte Tischdecke, fertig. Sondern italienische Küche mit Lifestyle. Mit Top-Produkten, mit Social Media, mit einer jüngeren Welt, mit mehr Energie. Ehrliche Mamma-Küche, aber nicht im Museum.

Für mich ist Viva la Mamma Soulfood auf sehr gutem Niveau. Verständlich, emotional, aber konzeptfähig. Und das ist wichtig. Wenn etwas nur an einem Ort funktioniert, ist es ein schönes Lokal. Wenn es ein Gefühl trägt, kann es eine Marke werden.

Die Figur der „Mamma“ ist stark, aber auch gefährlich nah am Klischee. Wie verhindert man, dass Emotion nicht in Kitsch kippt?

Natürlich ist das gefährlich. Sobald du „Mamma“ sagst, ist der Kitsch schon ums Eck und winkt dir zu. Da muss man aufpassen.

Aber gleichzeitig ist die Mamma eine Figur, die jeder versteht. Egal, wie dein persönlicher Bezug zur Mutter ist: Diese Idee von Heimkommen, Essen, Wärme, jemand schaut auf dich – das ist extrem stark. Das ist nicht nur italienisch, das ist menschlich.

Der Fehler wäre, es nur zu dekorieren. Ein paar Bilder, ein bisserl Rot, ein bisserl Amore, und fertig. Das wäre peinlich. Es muss am Teller und im Service passieren. Wenn ein Gast spürt: Da ist Wärme, da ist Großzügigkeit, da ist etwas Echtes, dann funktioniert es. Wenn nicht, ist es Kitsch mit Parmesan.

Wenn etwas nur an einem Ort funktioniert, ist es ein schönes Lokal. Wenn es ein Gefühl trägt, kann es eine Marke werden.

Sie sprechen von der Küche als Herzstück, arbeiten aber sehr bewusst mit Atmosphäre, Musik, Design und Öffentlichkeit. Wie schafft man es, dass der Teller trotzdem das letzte Wort behält?

Indem der Teller liefern muss. Ganz einfach. Du kannst das schönste Lokal bauen, die beste Musik spielen, das Licht perfekt einstellen – wenn das Essen nicht passt, bist du erledigt. Dann bist du Kulisse.

Wir arbeiten mit ehrlichen, hochwertigen Zutaten. Viele Produkte kommen direkt aus Italien. Die Rezepte sollen dieses Gefühl haben, das viele Wiener kennen: Italien, Adria, Sommer, Pasta, ein Glas Wein, und plötzlich ist die Welt ein bisserl besser.

Rundherum darf es lauter sein. Ich will ja keine verstaubte Trattoria bauen. Viva la Mamma soll in den Städten dieser Welt funktionieren. Aber der Kern muss stimmen. Heimkommen am Teller, das ist der Punkt. Alles andere ist Verstärker. Nicht Ersatz.

Ein Lokal kann voll sein und trotzdem nicht gut. Woran erkennen Sie persönlich, dass ein Betrieb wirklich funktioniert – nicht nur wirtschaftlich, sondern als Ort?

Wenn ein Lokal voll ist, sollte es einmal funktionieren – möchte man meinen. Aber so einfach ist es nicht. Du kannst voll sein und trotzdem nichts verdienen. Klingt absurd, ist aber in der Gastronomie gar nicht so selten.

Kosten, Personal, Miete, Wareneinsatz, Bürokratie – wenn das nicht passt, hilft dir ein voller Abend auch nur bedingt. Dann arbeitest du wie ein Verrückter und am Ende bleibt zu wenig übrig. Das ist die Realität, über die viele nicht reden.

Ein Lokal funktioniert für mich dann, wenn Gäste wiederkommen, das Team nicht komplett verbrennt, die Zahlen gesund sind und der Ort eine Stimmung hat, die nicht nur vom Hype lebt. Ein gutes Lokal muss leben. Aber es darf seine Leute nicht auffressen. Sonst ist es kein gutes Lokal, sondern ein hübscher Fleischwolf.

Ein gutes Lokal muss leben. Aber es darf seine Leute nicht auffressen.

Los Angeles: Palmen, Bürokratie und die große Wette

Viva la Mamma ist von Wien nach Los Angeles gegangen. Das ist ein großer, mutiger Schritt. Was hat Sie an diesem Markt so gereizt, dass Sie gesagt haben: Genau dort probieren wir es?

Ich habe das Konzept immer auch in den USA gesehen. Ich war viel in L.A., ich liebe diese Stadt. Sie ist verrückt, anstrengend, übertrieben, aber auch unglaublich spannend. Da ist eine Energie, die man schwer erklären kann.

Dann hat sich zufällig etwas ergeben, nahe Beverly Hills. Der Ort hatte für mich denselben Vibe wie unser Flagship in Wien. Und dann musst du irgendwann zuschlagen.

Die Planung hat 16 Monate gedauert. Und ich kann jedem sagen: Als Nicht-Amerikaner in den USA eine Firma zu gründen, ist kein Spaziergang. Das ist komplex, mühsam und teilweise auch ernüchternd. Amerika ist nicht nur Palmen und Filmkulisse.

Aber mein Satz war: Wenn es in L.A. funktioniert, funktioniert es auf der ganzen Welt. Das ist vielleicht mutig, vielleicht größenwahnsinnig – wahrscheinlich braucht man in der Gastronomie ein bisschen von beidem.

Patrick Knapp Schwarzenegger als Mitgesellschafter ist natürlich ein großer Vorteil. Er kennt den Markt, hat ein starkes Netzwerk und unterstützt uns enorm. Und es zeigt auch: Wenn die richtigen Leute an eine Idee glauben, bekommt sie eine andere Kraft.

Wenn es in L.A. funktioniert, funktioniert es auf der ganzen Welt.

Andere hätten zuerst München, Zürich oder eine zweite österreichische Stadt gewählt. Warum war der direkte Sprung über den Atlantik für Sie nicht zu groß?

Weil ich L.A. liebe. Und weil ich nicht immer den bravsten Weg gehen will. München oder Zürich wären logisch gewesen, ja. Aber manchmal ist logisch auch ein anderes Wort für fad.

L.A. hat unternehmerisch eine unglaubliche Energie. Die Leute dort sind offen für Konzepte, die etwas behaupten. Viva la Mamma ist italienisch, aber nicht brav. Es hat etwas Rockiges, etwas Lautes, etwas Lebendiges. Und ich glaube, genau das ist dort spannend.

Außerdem wollte ich zeigen: Italienisch kann mehr als „Trattoria“. Es kann hochwertig sein, emotional, modern, ein bisschen frech – und trotzdem ehrlich. Das war der Reiz.

L.A. kann Glamour, Tempo, Hype – aber auch gnadenlose Austauschbarkeit. Was muss ein Wiener Konzept dort können, damit es nicht exotisch wirkt, sondern relevant wird?

Es muss sofort verständlich sein, aber nicht austauschbar. Das ist die Schwierigkeit. Wenn du zu speziell bist, versteht dich keiner. Wenn du zu angepasst bist, bist du wie alle anderen.

Für L.A. braucht es Tradition, aber mit Vibe. Gute italienische Küche, ehrliche Drinks, Lifestyle, und auch ein Gespür für moderne Essgewohnheiten. Glutenfrei, leichter, bewusster – solche Themen sind dort viel präsenter.

Aber man darf nicht jedem Trend hinterherlaufen. Sonst bist du irgendwann ein Restaurant ohne Rückgrat. Du musst den Markt respektieren, aber du darfst dich nicht komplett verbiegen. Sonst erkennt dich am Ende keiner mehr – nicht einmal du selbst.

In Los Angeles konkurriert man nicht nur mit anderen Restaurants, sondern mit Aufmerksamkeit selbst. Wie bleibt man dort Substanz und wird nicht bloß Kulisse?

L.A. lebt von Kulisse. Das ist nicht böse gemeint, das ist einfach so. Die Stadt ist gebaut für Bilder. Aber genau deshalb musst du aufpassen, dass du nicht nur Bild wirst.

Viva la Mamma darf dort schon glänzen. Es darf auffallen. Es darf fotografiert werden. Aber wenn es nur das ist, sind wir verloren. Dann kommen die Leute einmal, machen ihr Foto und weg sind sie.

Die Aufgabe ist: Aus Neugier Wiederkehr machen. Aus einem Bild ein Gefühl. Aus einem Abend eine Erinnerung. Wenn das gelingt, bist du mehr als Kulisse. Dann hast du Substanz. Wenn nicht, bist du halt die nächste hübsche Adresse, die in sechs Monaten keiner mehr braucht.

Aus Neugier muss Wiederkehr werden. Aus einem Bild ein Gefühl. Aus einem Abend eine Erinnerung.

Spelunke und Viva Group: Charakter ist kein Möbelstück

Mit der Spelunke haben Sie einen Ort übernommen, der schon eine eigene Wiener Nachtenergie hatte: Restaurant, Bar, Treffpunkt, Musik, spätere Stunden. Was hat Sie an dieser DNA interessiert?

Die Spelunke hat mich sofort gehabt. Optisch stark, gute Bar, gute Cocktails, eigene Stimmung. Ich war selbst gern dort, also war das kein abstraktes Projekt auf Papier.

Das Lokal hat etwas. Und solche Orte interessieren mich mehr als sterile Flächen, wo du alles neu erfinden musst. Die Spelunke hatte schon eine Seele. Natürlich auch Ecken. Aber Ecken sind mir lieber als Langeweile.

Man übernimmt bei so einem Lokal nicht nur Räume, sondern Erwartungen. Gäste haben Erinnerungen daran. Mitarbeiter auch. Die Stadt irgendwie auch. Da musst du vorsichtig sein, aber nicht ängstlich. Sonst passiert gar nichts.

Bei einem Lokal mit Geschichte ist Veränderung heikel. Wann ist Weiterentwicklung notwendig – und wann wird sie zu einschneidend an dem, was einen Ort ausgemacht hat?

Wenn du ein Lokal mit Geschichte übernimmst und am ersten Tag alles umdrehst, bist du entweder sehr mutig oder sehr deppert. Meistens eher das Zweite.

Man muss spüren, was unantastbar ist. Bei der Speisekarte kannst du arbeiten, du kannst schärfen, verbessern, neue Impulse setzen. Aber bei Dingen wie Öffnungszeiten, Rhythmus, Gewohnheiten – da wird es heikel. Gäste hängen an solchen Dingen mehr, als man glaubt.

Kontinuität gewinnt in der Gastronomie. Das ist ein Satz, an den ich wirklich glaube. Wenn du dauernd alles änderst, verlieren die Leute das Vertrauen. Der Gast ist heute flügge. Wenn ihm etwas nicht passt, ist er weg. Und Stammgäste zurückzuholen ist viel schwerer, als neue neugierig zu machen.

Ecken sind mir lieber als Langeweile.

Viva la Mamma, Spelunke, House of Viva: Das wirkt nicht zufällig, sondern wie ein größerer Kosmos. Was verbindet diese sehr unterschiedlichen Projekte im Innersten?

Die Vibes. Das Team. Und der Anspruch, dass ein Ort nicht egal sein darf.

Natürlich sind Viva la Mamma und Spelunke komplett unterschiedlich. Das eine ist italienisch, warm, laut, emotional. Das andere hat mehr Wiener Nacht, Bar, Drinks, späteren Puls. House of Viva wiederum arbeitet an Kommunikation, Marke, Inszenierung.

Aber im Kern geht es immer um dasselbe: Menschen sollen etwas spüren. Ich mag keine Konzepte, die ausschauen wie aus einer PowerPoint geboren und dann nie im echten Leben angekommen. Ein Lokal muss atmen. Es muss ein bisschen unberechenbar bleiben. Sonst kann ich auch ein schönes Möbelhaus aufsperren.

Eine Gruppe braucht Wiedererkennbarkeit und Standards. Ein Lokal braucht Eigenleben. Wie viel Kontrolle ist nötig, damit Qualität entsteht – und wie viel Freiheit braucht ein Betrieb, damit er nicht zu glatt wird?

Ich bin da sehr klar: Ohne Kontrolle geht es nicht. Wer sagt, man soll einfach alle machen lassen, hat wahrscheinlich noch nie mehrere Betriebe geführt. Qualität braucht Standards, Struktur und auch Kontrolle.

Aber: Wenn du alles zu Tode kontrollierst, stirbt das Lokal. Dann ist es sauber, korrekt und fad. Und fad ist für mich fast schlimmer als ein kleiner Fehler.

Ich glaube an 80/20. 80 Prozent Struktur, 20 Prozent Freiheit. Diese 20 Prozent sind wichtig. Da entsteht Kreativität. Da wächst ein Team. Da passiert manchmal genau das, was man nicht planen konnte – und was ein Lokal besonders macht.

Wenn du alles zu Tode kontrollierst, stirbt das Lokal.

Führung, Risiko und der Preis von Wachstum

Viele Betriebe klagen über Personalmangel. Was müssen Unternehmer selbst besser machen, statt nur über die Branche zu jammern?

Ich habe da selbst Fehler gemacht, also rede ich nicht als Oberlehrer. Aber eines habe ich gelernt: Die falschen Mitarbeiter beschäftigen dich zu 80 Prozent. Und während du dich mit ihnen beschäftigst, vernachlässigst du die guten.

Das ist eigentlich verrückt. Die, die Leistung bringen, bekommen oft am wenigsten Aufmerksamkeit, weil sie eh funktionieren. Und irgendwann sind genau die weg. Dann stehst du da und wunderst dich.

Man muss konsequenter sein. Nicht grauslich, aber klar. Gute Leute brauchen Entwicklung, Vertrauen, Wertschätzung – und zwar bevor sie innerlich schon gekündigt haben. Die falschen Leute sortieren sich oft irgendwann selbst aus, aber bis dahin kosten sie dich Energie, Stimmung und manchmal auch gute Mitarbeiter.

Und ganz ehrlich: Wer nur dem Geld nachläuft, wird nie wirklich eines haben. Geld ist Ergebnis. Nicht Haltung.

Wenn ein Betrieb nur funktioniert, weil ich danebenstehe, dann ist das kein Betrieb, sondern betreutes Arbeiten.

Erfolg schaut von außen oft leicht aus: volle Häuser, neue Standorte, mediale Aufmerksamkeit. Was sehen Menschen an Ihrem Erfolg nicht?

Die Nächte, in denen du wach liegst. Die Verantwortung. Das Risiko. Die Momente, in denen du dir denkst: Hoffentlich geht sich das alles so aus, wie ich es im Kopf habe.

Von außen sieht man die Eröffnung, die Fotos, die vollen Tische. Aber man sieht nicht die Unterschriften, die Haftungen, die Gespräche mit Banken, die Verantwortung für Mitarbeiter. Du trägst nicht nur dein eigenes Risiko. Du trägst auch ein Stück weit die Träume anderer Menschen mit. Das ist schön, aber es ist auch schwer.

Ich bin vielleicht nicht jeden Abend im Service, aber ich bin nah an meinen Leuten. Ich merke Stimmungen. Wer zieht mit? Wer kippt? Wo brennt etwas, bevor es sichtbar brennt? Das ist viel Arbeit, die keiner sieht. Und wahrscheinlich ist es auch besser so. Wäre kein besonders glamouröser Instagram-Post.

Wenn man in zehn Jahren über Michael Dvoracek schreibt: Soll es die Geschichte eines Gastronomen sein, der expandiert hat – oder eines Unternehmers, der gezeigt hat, dass österreichische Hospitality international mehr kann, als sie sich oft selbst zutraut?

Ganz klar das Zweite. Wir müssen uns nicht verstecken. Österreichische Hospitality kann viel mehr, als wir uns manchmal selbst zutrauen. Wir sind oft fleißig, präzise, gut im Detail – aber beim groß Denken werden wir schnell vorsichtig. Da könnten wir uns ein bisschen mehr zutrauen.

Ich will einmal zurückblicken und sagen: Wir haben etwas aufgebaut. Nicht nur ein paar Lokale, sondern etwas, das Arbeitsplätze schafft, Gäste begeistert und international bestehen kann.

Und ich sage auch ganz offen: Ich möchte irgendwann 100 Millionen Euro Steuern gezahlt haben. Weil ich dann weiß, was ich vorher verdient und geschaffen habe. Das polarisiert vielleicht, aber ich finde das nicht unanständig. Im Gegenteil. Wer viel Risiko übernimmt, viel schafft und viel Verantwortung trägt, darf auch groß denken. Dieses Kleinmachen bringt niemandem etwas.

Österreichische Hospitality kann viel mehr, als wir uns manchmal selbst zutrauen.