Andreas Lindorfer
Die Österreichische Hotel & Tourismusbank (ÖHT), die Österreichische Hoteliervereinigung (ÖHV) und das Hotel und Tourismus Consulting Unternehmen Kohl & Partner haben 2015 das Hotelcockpit ins Leben gerufen. Dabei handelt es sich um die Erhebung von neun aussagekräftigen Kennzahlen der Top-Ferienhotellerie mit denen Sie Ihr Unternehmen auf einen Blick einordnen können.
Basierend auf einer Stichprobe von 416 Betrieben zeigen die aktuellen Werte den Median der Top-Ferienhotellerie für das Bilanzjahr 2017. Die Zielwerte zeigen die „Klassenbesten“ Top 25% der Stichprobe zur Orientierung.
Das Hotelcockpit 2018 zeigt folgende Daten:
Woher kommt das Geld?
1. Gesamterlöse pro Zimmer und Jahr
Geht man von einem unbedeutenden Anteil von a-la-carte-Umsätzen bzw. Einnahmen von hausexternen Gästen aus, ermöglicht der Gesamtumsatz pro Zimmer eine Einschätzung des tatsächlich pro Zimmereinheit erzielten Umsatzes. In dieser Kennzahl spiegeln sich sowohl Auslastung als auch Preisniveau wider. Im Durchschnitt werden in der 4/5-Sterne-Hotellerie etwa 44.900 Euro pro Zimmer und Jahr erzielt. In der Drei-Sterne-Hotellerie etwa 28.000 Euro – jeweils netto MwSt.
2. Vollbelegstage: Nächtigungen/Betten
Diese Auslastungskennzahl gibt die Zahl der theoretischen Tage mit Vollbelegung p.a. an. Die Auslastungen der Betten in der 4/5-Sterne-Hotellerie liegen aktuell zwischen ca. 145 bis 225 Vollbelegstagen (unteres und oberes Quartil).
3. GOP pro Zimmer
Überschuss der operativen Einnahmen über die operativen Ausgaben. Nicht berücksichtigt sind Unternehmens-Overheads (Ausgaben des Gesamtunternehmens, die mit der operativen Ebene nichts zu tun haben wie Aufwände der Immobilie, Management-Fees, Miete, Pacht, Leasing, Zinsen, Immobilienversicherungen, Abschreibungen etc.). Durch die Ausklammerung von Eigen- und Fremdkapital eignet sich die Kennzahl gut zum überbetrieblichen Vergleich der Wirtschaftlichkeit. Der GOP (Gross Operating Profit) pro Zimmer beträgt bei den Unternehmen der 4/5-Sterne-Kategorie etwa 9.800 Euro und bei den Unternehmen der 3-Sterne-Kategorie etwa 6.800 Euro.
Wo fließt das Geld hin?
4., 5., 6. Wareneinsatz, Personalaufwand und Sachaufwand jeweils in % vom Umsatz
Die wesentlichen Aufwandspositionen in Relation zum Umsatz geben einen Hinweis auf die Sparsamkeit der betrieblichen Leistungserstellung. Die Benchmarks in Relation zum Umsatz sind für die jeweiligen Kategorien dargestellt. Der Wareneinsatz sollte bei der 4/5-Sterne-Hotellerie bei max. 12-15 %, Mitarbeiterkosten bei 30-35 % und die Sachkosten bei 23-27 % liegen.
7. GOP operativer Überschuss
Der GOP dient zur Ermittlung der Umsatzrentabilität. Diese Kennzahl berechnet sich aus dem Gesamtumsatz aus Restauration, Beherbergung, Nebenleistungen und übrigen Erträgen abzüglich der direkt zuteilbaren Kosten wie Waren, Personal und übriger direkter Sachaufwände. Um die fixen Kosten aus den betriebswirtschaftlichen Abschreibungen und der Verzinsung des eingesetzten Kapitals verdienen zu können, sollte der GOP mindestens 22-29 % des Gesamtumsatzes betragen.
Wie stabil ist mein Unternehmen?
8. Verschuldung gemessen am Jahresumsatz
Mit dieser Kennzahl kann die gegebene Belastung mit Fremdkapital eingeschätzt werden, wobei folgende Grenzwerte gelten: Betriebe mit einem Wert von 1,5 gelten als sicher, bei 1,5 – 2 als anfällig und bei Werten über 2 als gefährdet.
9. Entschuldungsdauer Fremdkapital/Cashflow
Der Cashflow stellt den Überschuss der baren Betriebseinnahmen über die ebenso baren Betriebsausgaben dar und bezeichnet damit den Liquiditäts- bzw. Bargeld- oder Cash-Überschuss, den ein Unternehmen aus seiner Betriebstätigkeit heraus erzielt. Ausgehend von der (teilweise theoretischen) Überlegung, dass der Cashflow zur Gänze zur Rückzahlung des Fremdkapitals verwendet wird, kann das Ergebnis auch als jene Zeitdauer interpretiert werden, die erforderlich wäre, um aus dem erzielten Cashflow das aushaftende Fremdkapital zur Gänze zu tilgen. Betriebe mit einer Entschuldungsdauer von bis zu 10 Jahren gelten als sicher, mit 10-15 Jahren als anfällig und mit Werten von mehr als 15 Jahren als gefährdet.
Wir haben mit dem Generaldirektor der Österreichischen Hotel & Tourismusbank, KommR Mag. Wolfgang Kleemann, über die Entwicklung dieser Kennzahlen gesprochen.
Culinarius: Betrachtet man die Gesamterlöse der letzten vier Jahre fällt auf, dass es im Bilanzjahr 2015 noch eine durchschnittliche Zuwachsrate von ca. 8% gab, in den Folgejahren lag diese nur mehr im unteren einstelligen Bereich. Hingegen konnten die Top 25% Betriebe relativ stabil wachsen und sogar im letzten Jahr die Zuwachsrate von 3% auf 6% steigern. Woran liegt das?
Kleemann: „Im Tourismus findet die gleiche Entwicklung statt, wie wir sie aus anderen Branchen schon kennen. Die Guten werden besser und den Schwachen schwimmen die Felle davon. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren noch verstärken, weil sich das Gästeverhalten weiter ändern wird, neue Trends entstehen und viele Betriebe es schlicht und ergreifend verschlafen haben, sich zeitgeistig aufzustellen. Dass sich Airbnb so entwickelt hat wie wir es heute kennen, liegt zumindest auch daran, dass niemand mehr „Tourist“ sein will, sondern sich in tollen Häusern und Wohnungen zum „Einheimischen auf Zeit“ machen will. Die – ich nenne das immer gerne so – „kann-gar-nix-dot-com-Hotels“ waren perfekte Unterstützer auf diesem Weg!“
Culinarius: Die wesentlichen Aufwandspositionen (Wareneinsatz, Personal und Sachaufwand) sind im Durchschnittswert, aber auch explizit bei den Top 25% der Hotellerie, seit 2015 konstant. Ist das unternehmerische Optimierungspotential diesbezüglich ausgeschöpft?
Kleemann: „Natürlich haben die Unternehmerinnen und Unternehmer alle Anstrengungen unternommen um ihre Unternehmensabläufe, Mitarbeitereinsatzpläne, Warenwirtschaft etc. zu optimieren. Oder um ein Zitat aus der Werbung zu gebrauchen: „Die haben ja nix zum Verschenken“. Man darf aber insbesondere die Entwicklung des betrieblichen Aufwands nicht losgelöst von den Erlösen betrachten. Im Vergleich zeigt sich nämlich, dass in den letzten fünf Jahren (2013 bis 2017) sich die betrieblichen Erlöse um 17,8% (4-Stern-Hotellerie) bzw. 22,2% (3-Stern-Hotellerie) steigern haben lassen, währen die Aufwendungen in diesen fünf Jahren „nur“ um 14,2% bzw. 16,6% angewachsen sind. Das operative Ergebnis pro Zimmer (GOPPAR) der 4-Sterner ist daher innerhalb von fünf Jahren von EUR 7.822 auf EUR 9.482 angewachsen und somit kumuliert um 21,2% bzw. jährlich im Durchschnitt um 4,24% gestiegen. Dieser Anstieg liegt auch sehr deutlich über der Inflationsrate, die im Schnitt der letzten 5 Jahre 1,07% betragen hat. Die 3-Stern-Hotellerie hat sich sogar noch besser entwickelt.“
Culinarius: Die Vollauslastung ist sowohl im Durchschnitt, als auch bei den Top 25% laut Hotelcockpit 2018 leicht gesunken. Liegt das noch im Schwankungsbereich oder lässt sich dies auf bestimmte saisonale oder temporäre Umstände zurückführen?
Kleemann: „Es ist zwar immer schwierig, für eine statistische Auswertung einzelbetriebliche Erklärungen anzuwenden, aber ich versuche es dennoch: Ich führe das in erster Linie auf eine – endlich einsetzende – Änderung der Preispolitik zurück. Ich bin der Meinung, dass sich die österreichische Hotellerie zu billig verkauft und kritisiere, dass Touristiker gestützt auf Statistiken immer nur Nächtigungen zählen und Steigerungen von Nächtigungen als Erfolg ausweisen. Höhere Preise bedeutet immer, dass ein paar Gäste wegfallen. Damit kann es kurzfristig schon passieren, dass die Zahl der Gesamtnächtigungen und damit der Auslastung sinkt, gleichzeitig sind aber die Umsätze der Betriebe deutlich gestiegen. Auch Österreich gesamt weist einen Anstieg der touristischen Erlöse von 2016 auf 2017 von 3,7% aus – also der Weg ist richtig.“
Culinarius: Ein äußerst aktuelles Thema, mit großem Einfluss auf die gesamte Tourismusbranche, sind die immer häufiger auftretenden extremen Wettersituationen. Wochenlange Hitzeperioden im Sommer, gefolgt von extremen Schneeverhältnissen im Winter. Worauf müssen sich Ihrer Meinung nach Tourismusbetriebe in den nächsten Jahren einstellen? Wie geht man als Unternehmerin, als Unternehmer damit um?
Kleemann: „Mir liegt nichts ferner, als die Problematik „Klimaverschiebung“ schönzureden oder gar zu leugnen. Ich bleibe aber Optimist und denke, dass vor allem der Tourismus erkannt hat, dass ein sorgfältigerer Umgang mit unseren Ressourcen mehr als notwendig ist. Dass unser zuständiges Ministerium jetzt für „Nachhaltigkeit und Tourismus“ zuständig ist, halte ich für ein tolles Signal. Dass der Tourismus alleine die Welt nicht verbessern kann, ist schon klar, aber dass (auch) der Tourismus aufhören muss, die Welt zu verschlechtern, ist ebenso klar. Kreuzfahrtschiffe, die täglich rd. 150 Tonnen Schweröl verbrauchen, gehören schlicht und ergreifend verboten. Und noch einmal: Ich will da nichts beschönigen, aber dass Hitzeperioden im Sommer auf das touristische Angebot Österreichs eher positive Auswirkungen haben, darf man schon sagen. So sehr ich zB Grado liebe, aber im Sommer bei 35 Grad Nachttemperatur und Bergen von Algen und angestrandeten Quallen bringen mich keine zehn Pferde dorthin. In Kärnten schlafe ich ohne Klimaanlage bei offenem, Fenster und die Seen sind trinkwasser-klar. Und ja, die letzten 14 Tage Schneechaos waren schlimm; im TV haben aber alle Schigäste glücklich und zufrieden gewirkt und die Voraussetzungen für die heuer lange Saison mit Ostern erst Ende April sind jetzt halt perfekt! Aber klar, in Summe müssen wir uns auf geänderte Bedingungen einstellen und unsere Hotelangebote, vor allem aber auch die touristische Infrastruktur, noch witterungsunabhängiger machen.“
Wir danken für das Interview!
Nähere Informationen zum Hotelcockpit finden Sie hier:
Mag. Andreas Lindorfer ist geschäftsführender Gesellschafter der Culinarius Entwicklungs und Innovations GmbH i.G. und beschäftigt sich seit Jahren mit Themen rund um die Gastronomie. Culinarius bietet Start-ups und Jungunternehmer innovative, finanzielle Ressourcen schonende, Möglichkeiten professionelle Beratung und Werbung in Anspruch zu nehmen.
E-Mails an: andreas.lindorfer@culinarius.biz
